前幾年，Salesforce(CRM.US)的成功激發了國內很多企業和資本的跟進，大家都覺得SaaS可以改變中國B端軟件行業的困境。

畢竟美國C端和B端平起平坐，而中國C端獨大，大家都認為中國B端有著無限的商機。

最近，Salesforce市值突破萬億超過老牌B端公司Oracle，瞬間就有媒體撰文認為這是SaaS模式的勝利。

可我們想問的是，美國市場的成功能夠適用中國市場嗎？中國SaaS和Salesforce的差距到底有多大呢？

相比美國市場的成功，SaaS在中國市場可謂業績傷感。下面是一張網上的中美SaaS企業的營收利潤對比圖，排名靠后的中國SaaS企業普遍存在嚴重的虧損。


除了業績，二者的差距還體現在客戶留存率上。下圖是美國市場SaaS企業的客戶留存率，主流產品12月留存率基本在90%左右，高的甚至可以達到98%。


但反觀中國市場的SaaS企業，大家普遍反映客戶留存率極低，客戶走掉的速度比新進的還快，不拓展新客戶，營收數據會變得很難看。

所以，中國SaaS企業為了生存，只能去找大量銷售人員，用人海戰術增加營收。

除了營銷費用高起，中國SaaS公司的研發費用也非常高。下面是網上對“有贊”的分析報告。

而美國的SaaS企業不但留存率高，很多銷售還可以電話成交。相比中國企業的到處跑腿，到處磨嘴皮子成交，顯然效率高太多，成本也低很多。

所以，在財務層面上面，我們和Salesforce們的差距就是成本控制能力的差距。成本不但影響利潤，而且會影響營收。

物美價廉的產品無疑會觸發購買欲望，而購買欲望的擴大則可以實現銷售的規模效應，進一步降低銷售費用。

那為什么我們的成本控制能力為何會有如此大的差距？本人認為有3個原因：

第一，中國市場需求相比美國更加多樣化；

第二，中國客戶群體成熟度不如美國；

第三，中國SaaS公司自身創新能力和產品能力不足。

01 在中國 走標準化不現實

美國社會經歷了長期的標準工業化時代，人們在思想上面是容易接受標準化的流程。

而中國社會正好相反，因為中國工業體系過于完全，所以復雜的需求導致行業本身極難標準化，所以中國多樣化是一種客觀的存在。

統一標準會讓很多中小企業喪失靈活性和效率，所以很多企業難以接受強加的標準化流程。

就拿餐飲來講，中國的餐飲有太多種類，太多形態，而美國的餐飲產品非常標準化，去哪兒都差不多。餐飲的標準化會帶動上游食材的標準化，所以美國是一個相對容易接受標準化的社會。

統一標準化在工業化時代可以大大提升生產效率，降低企業成本，推動整個社會的進步。

可是當產品越來越豐富，人們的需求越來越多樣化的時候，個性化和多樣化必然會倒逼供給側生產向多樣化轉變。

所以，多樣化代表了一個社會的進步，中國社會也很難重走美國的標準化時代。

很多SaaS企業抱怨客戶需求太多樣化，還幻想著中國社會應該走向標準化，走向所謂的“美國式成熟”，在本人看來，這是非常不現實的。

比如哪個中國的餐飲企業能夠把中國民眾的早餐標準化呢？90年代大家就推動麥當勞式的中餐標準化，30年過去了，中國餐飲市場依然是多樣化的，而且樣式更多了，連肯德基也走向了本地化。

多樣化讓市場變得碎片化，很難實現規模效應，所以客觀地講中國市場要比美國市場難啃太多。

可也正是這種多樣化才避免了中國市場被美國巨頭蠶食，否則2000初，中國市場可能就被國外巨頭壟斷了，就和操作系統一樣。

所以，中國SaaS企業應該感謝中國市場的多樣化，這種多樣化導致了Salesforce這些巨頭在中國市場也會水土不服。

但是，多樣化會讓各種成本大大提升。

舉一個刷墻的例子，若統一刷白墻，大眾化的白漆和統一化采購可以大大降低采購成本，原料驗收也簡單。后續工人培訓也簡單，容易實現熟練，容易保證成品率，最后成品驗收也簡單，中間的管理派單也非常簡單。所以整個環節當中每個維度的成本都是降低的。

反之，若提供客戶多樣化或者個性化的刷墻，上面的整個流程難度都會增大，而且管理難度會急劇上升，溝通失誤會導致更多的廢品出現。

例如，刷墻圖案刷錯了，雖然其它方面沒有任何質量問題，但就是廢品，而這個問題在統一標準化中根本不會存在。

所以，多樣化讓很多事情都變得成指數倍的困難，中國SaaS企業必須去面對這種困難，一定要在處理好多樣化需求的同時，大大降低成本。

比如消費側走向多樣化，倒逼生產供給側走向多樣化，同樣也倒逼企業管理軟件具備處理多樣化的能力，后面有實例來具體說明這個。

02 中國市場客戶成熟度比較低


上面的網絡文章取自牛透社和SaaS大咖吳昊老師的文章，基本上很多行業人士都認為中國軟件需求是多樣化的，大家也談到了中國客戶群體的不成熟性。

而關于不成熟性，本人的觀點是，中國客戶群體確實存在不成熟性，但也有非常多的合情合理的客戶需求被SaaS企業歸類到了不成熟。

那么，我們要怎樣來判斷需求的合理性呢？

在多樣化需求時代，沒有所謂的標準化流程，能提升效率的流程就是好流程，能抓老鼠的貓就是好貓。

當前，流程標準化和效率，個性化和低成本，往往是“魚和熊掌不可兼得”。只能二選一的原因是生產力水平不夠，若生產力提升了，兩個都可以獲得。

所以，SaaS企業應該提升自身的能力，低成本的滿足客戶多樣化需求，而不是“要不提供標準化方案，要不要求客戶付出高成本來定制”。

本人認為，不合理的需求是邏輯上不成立的需求和違背管理基本原則的需求。而能提升效率的需求都是好需求，SaaS企業應該用低成本去滿足。

現在，SaaS企業和用戶企業之間就和中國的醫患關系一樣，出現的問題需要雙方合力解決。假如這個鴻溝有10步的話，SaaS企業需要邁出8步，用戶企業需要邁出2步。

本人也是B端行業20余年的老兵，感覺SaaS軟件普遍存在功能單薄，功能集成度低，易用性差和穩定性差的問題，而且軟件靈活性也差，需要用戶企業跟著流程走。所以SaaS企業需要邁出8步。

很多時候，用戶企業告訴你往東走，也只是一個大概的方向，因為軟件缺乏靈活性，方向偏離幾度都會出現問題，這就是軟件缺乏靈活性的表現。

很多時候流程是持續優化的，不向前走一段距離是看不清楚問題的，所以就導致了這種誤差的產生，也就是需求的變動。

當然，也有信息化小白客戶，忽東忽西，忽北忽南的，這些公司往往是自己業務都沒有理清楚。

市場上確實存在用戶懶，不愿意學習的問題。畢竟軟件只是一個工具，必須通過人的使用，充分發揮其威力，才能真正的取得收益。但并不是所有軍隊拿到先進武器都能打勝仗，擁有超強武器只是會加大獲勝機率。

例如，我們的一個200家門店的服裝連鎖客戶，在衛生事件期間有幾個門店的銷售是同比增長的，而其它門店都有著不同程度的下降。

究其原因，那幾個門店充分利用了會員分析模塊，挖掘出優質會員，拉回流失會員，建立直播群，通過直播私域流量提升了銷售額。而其它門店的人員很多就只會一些日常必要操作，根本沒有數據分析的意識和能力。

后來，在跟門店督導的交談中，他們說給門店是培訓過的，但門店人員流動性大，一直沒有起色。

之前我也和他們的IT主管交流過人員培訓的問題，他覺得自己一個人培訓200家門店忙不過來，而且門店人員都是40多歲的阿姨，教會收銀就很不錯了。

從全局分析看來，該公司的領導層對IT培訓沒有足夠的認識，沒有提供足夠的人員支持，也沒有建立系統的培訓制度，最終導致IT的運用能力不足。

前幾天，和一個做服裝行業AI方案的校友交流，他們客戶中有比較多的大客戶，他說，只有ZARA人員的IT能力是很不錯的，其他公司都是一般般的。

之前，也看到文章講ZARA店長的IT運用能力是非常強的，看來確實是這樣，這也解釋了為啥ZARA是快返的鼻祖。而中國版ZARA拉夏貝爾庫存大量積壓，大量關閉門店，顯然表面的模仿是沒有用的。

公司IT系統和IT應用能力沒有跟上，學了也白學。這種事情在中國企業中還是非常普遍的。

老板把信息化當作買個軟件，交給月工資3000元的網管處理處理就行了，老板從思想上還是“重營銷，輕管理”。即使想上信息化的老板，也對信息化過程中的問題缺乏正確認識。

信息化初期，被“理論磚家”一忽悠，熱血澎湃，后面遇到越來越多細節問題不能解決，導致項目流產，然后就是草木皆兵。

老板是信息化小白，雇傭的是“理論磚家”，因為老板不能識別實際專家和“理論磚家”。

很多“理論磚家”會把信息化說的容易簡單，收效好，而且投入少，往往不講信息化中的實際困難，當然很可能是講不出，這些正好符合信息化小白的心意，反而講實際問題的人會被看作能力不強。

之前，聽一個“磚家”講，只要上云，什么信息化問題都解決了，當時正是云流行的時候，老板經過媒體洗腦，然后經過“磚家”鼓動，連自身問題都說不清楚，就大膽上云了，結果也是可想而知了。

企業領導不重視和學習信息化，“理論磚家”橫行，導致中國信息化出現“劣幣驅逐良幣”的問題。

之前看到一篇報道，講武漢智慧城市爛尾的問題，就是一幫“磚家”把簡單上云當作了智慧城市，當然本人感覺施工方也有忽悠的嫌疑。

中國股市有很多韭菜可以忽悠，所以中國股市不如美國股市成熟，前幾年P2P橫行，因為很多人認為“低風險高收益，不用動腦子是存在的”。

企業信息化就像家長和學校一起培養孩子成長，家長如果把全部事情都推到學校方，最終受害的就是孩子和家長自己。

中國之前簡單粗放的模式已經走到頭了，精細化管理和信息化是社會的趨勢，企業如果自身不去學習和理解信息化，就像把自己的腦袋系到了他人的腰帶上面。

這就是本人講的，企業自身需要邁出兩步，而且信息化的深入是和企業運用能力提升分不開的，企業IT能力的停滯會導致軟件工具進化的停滯。

客戶的不成熟也會導致銷售市場的混亂，往往夸大其詞者獲得客戶，實事求是者失去客戶。

所以，一個笑話講，“銷售是YES先生，開發是NO先生，維護是SORRY先生”。導致這種情況的原因，SaaS公司80%責任，用戶公司20%責任。

03 SaaS企業自身產品力和創新能力嚴重不足

本人認為這個問題是中國信息化的最大的障礙，打鐵還需自身硬，中國市場困難比美國多10倍，SaaS企業創新能力比人家弱10倍，自然就會導致當前的成本控制能力差距。

之前和一個朋友聊天，當講到能力差10倍時，他不大相信，中國互聯網20年的高速發展，讓絕大多數人都會覺得中國軟件行業已經很厲害了，尤其最近媒體到處宣傳的阿里數據庫速度超越Oracle10倍。

本人這里對比的是創新能力和B端產品能力，說實話，中國互聯網的20年高速發展離不開Google和開源社區的很多技術創新，大數據技術和負載均衡技術以及后來的很多技術，都大大降低了互聯網企業的計算成本開支。

否則，現在最厲害的應該是IBM和Oracle。當然，中國企業有改進型微創新，阿里也參與了一些國際開源項目。

在B端軟件行業，中國落后更多，因為B端軟件是交叉學科，不但需要懂行業知識，而且需要有非常優秀的軟件能力。

中國的高端ERP市場長期被國外巨頭占據，芯片設計軟件EDA等工業軟件也是被國外巨頭壟斷，國內雖然有些工業軟件公司，但市場規模和技術能力都相差巨大。

中國過去40年的高速發展都是走的學習他人的路線，通過中國人的勤奮和巨大市場，加上獲得的外來技術，取得了巨大的發展。

但中國今后的發展越來越需要靠自己的技術創新能力，一方面是中國已經具備了發展自己技術能力的經濟實力，另一方面中國越來越多的問題也需要自身的創新能力去解決。

在B端管理軟件行業，國外的技術創新解決不了中國問題，因為前面講的中國企業多樣化需求問題，就和“列寧的城市包圍農村”解決不了中國問題一樣。

中國工業化和現代化成功也是中國走自己路線帶來的成功，而不是全盤西化帶來的。

中國管理軟件的困境已經延續了30年，SaaS也只是一種商業模式創新，任何行業大爆發的前提是，必須通過技術創新解決成本問題。

谷歌的技術創新奠定了互聯網大發展的基礎；ASML在光刻機技術的創新，帶動了芯片集成度大大提升，成本大大降低；光伏行業的技術創新讓該行業成本降低，最近幾年發生了突破性發展。

所以，每次行業大爆發的背后都有技術創新的影子。

中國SaaS軟件的發展障礙，一方面是前面講的市場成熟問題，另一方面就是滿足企業多樣化需求的軟件成本高起的問題。

04 SaaS如何創新突破

現在SaaS企業客戶留存率低，應該主要是2個原因：

第一，同質化嚴重，客戶也沒啥復雜需求，選哪個都一樣，有些不滿意就切換到另外一家；

第二，大家都不能很好滿足客戶的個性化需求，用戶認為軟件帶不來什么好處。

拿餐飲SaaS來講，小門店需求簡單，復雜了他們自己也用不起來，所以價格就成了選擇的最關鍵因素。

而且小門店自身能力有限，所以售后的服務也變得關鍵，這樣售后的成本不容易控制，服務不好，客戶就會切換到另外一家。

最后，做軟件變成了一種體力密集型，而不是技術密集型。

還有一個類型是客戶有需求，也有支付能力，但客戶需求只能部分滿足，客戶也感覺各種解決方案都差不多，而且選型也非常累人，也導致客戶的積極性不高。

下面講一個這樣的案例，是本人和公眾號粉絲的一段交流。


他們的客戶企業是機械行業生產線集成商，標準的中型企業，年銷售額10億左右，項目支付能力可以到百萬級別，他們有些這樣的客戶，但總是感覺遇到了瓶頸，很難繼續發展起來。

通過跟他語音交流，了解到他們的客戶使用了金蝶ERP，也使用了泛微OA，他們客戶是做定制化生產的，因為每個生產線都會有差異，但同時也會使用很多相同的配件，配件庫存管理使用了金蝶ERP。

了解到這些情況后，本人的經驗告訴我，該廠家在使用ERP和OA過程中會遇到很多問題，因為金蝶ERP是用于標準化重復性生產流程的，根本不適合定制化生產流程，而泛微的OA也很難帶上原料庫存信息和生產過程信息，這就是典型的信息孤島問題。

后續的溝通中，對方也驗證了本人的推斷，他說客戶的兩個系統使用的不好，只能是事后做記錄的靜態系統，而客戶期望是，事前、事中、事后都可以管控，以業務一體化為指導思路的新系統。

然后，本人就建議他為啥不能給客戶提供整體解決方案，專門針對這種定制化流程客戶開發產品，實現產品化，而且他本人也講，這種情況還是非常普遍的。

若開發出這樣的產品，顯然和大廠形成了差異化，若知名度出去后，產品是非常具備競爭優勢的，因為解決了客戶的痛點。

現在，他們給客戶做對接，變成了項目，把自己開發的ERP扔到了一邊，就進入了一種雞肋的狀態。

走產品化不是沒有風險的，首先，你需要給用戶換掉金蝶ERP和泛微OA的理由，沒有成功案例之前，前期客戶很難會買單。

所以最好辦法就是自己廣泛調研這類行業的需求，自己做出產品來，讓客戶免費先使用，有了效果再收錢，降低客戶的風險，自己承擔更多的風險。

他們自己的ERP沒有實戰經驗，是否能夠取代金蝶ERP還是一個未知數，但機遇和風險從來都是共存的。

走產品化路線，做幾個客戶很可能是虧錢的，掙錢要靠后面進入的客戶，但產品化后收益是可觀的。

例如，每個客戶100萬，20個客戶2000萬，產品化的標準是實施上線快速。比如，投入1個實施工程師，1~2星期上線，可以大大提升利潤率，而且差異化也會讓產品更具備議價權，客戶也很難流失。

其實服裝行業這種趨勢也越來越明顯。例如，最近A股上市的酷特智能，是做服裝定制化的，但問題改造成本很高，去那里參觀的時候，他們講花費了2億，而且還需要幾十人的團隊維護。

隨行的很多企業也是去學習這種經驗的，但因為都是中型企業，成本對他們來講是不可以接受的，他們的預算也就是百萬左右。

不同企業定制化程度是不同的，例如，一個為NBA代工帽子的企業，他們的定制化信息主要體現在隊徽和標簽上面，而且很多一次性原料，標準的ERP產品解決不了他們的問題。

服裝生產行業是一個多樣化很厲害的行業，而且現在消費端也倒逼生產端走向多款少量的模式，之前的ERP都是針對生產大量款設計的，例如，只能一款一款排產，在款式超多的情況下會出現很多問題。

從上面的案例分析，可以看出標準化的軟件產品很難滿足中國企業的多樣化需求，把多個標準化產品對接起來也是非常麻煩且風險高的事情，對接軟件根本就不是對接水管那么簡單。

05 怎樣低成本解決多樣化需求問題

解決多樣化需求成本問題的唯一辦法就是軟件模塊的高度復用，因為需求雖然有差異性，但還是存在很多共性的，尤其通過專注行業和規模進行聚焦以后，共性會越來越多。

例如，做機械行業定制化的企業應該很多，之前本人就遇到一個做電梯定制化的，還遇到一個做單晶爐定制化的，聚焦機械行業，聚焦流程定制化企業，則會發現很多的企業需求。

我們在做服裝行業ERP的時候，也是放眼衣帽鞋行業的，產品必須具備深度但也需要具備廣度。

如果軟件模塊抽象做的好，則可以獨立于行業邏輯，可以運用到很多行業，獲得更大規模的重用。重用這個概念很好，但做好卻非常非常難，這里不得不談談軟件結構設計，結構設計是軟件靈活的基礎，沒有好的結構設計就沒有軟件的靈活。

為了說明結構設計的重要性，我們講講波音的737Max，它幾乎擊垮了波音公司，一切都源自結構設計的問題。

波音737是一款非常好的飛機，Max搭載了更大功率的發動機，導致機翼產生更大的迎角從而造成部分的失速，然后波音使用軟件MCAS系統進行糾正，當該系統出現問題，則飛機發生墜機事故。

為了降低研發成本，同時趕交付時間，波音高層極力要求復用之前的737結構設計，而50多年前的結構設計應該是沒有考慮到當今的大馬力發動機的，所以結構天生出現了缺陷，釀成了悲劇和波音的慘敗。

結構設計管理的是全局問題，若結構出現問題，即使幾乎全部零部件都是合格的，還是可能會出現致命問題。如果結構設計是優秀的，可持續拓展的，則即使局部出現問題，后續也可以持續優化。

我想，中國的大飛機設計也應該是全局考慮了各種零部件的兼容性和持續發展性，現在我們使用國外發動機，但后續還是會換到自己的發動機，這里就必須考慮到兼容性，737Max就是兼容性出現問題。

現代B端軟件越來越復雜，涉及到越來越多的領域知識，軟件技術，外圍設備和外圍供應商技術，中國大飛機制造出來了，但很多復雜的B端軟件還是不行。

06 SaaS軟件需要提升的地方太多太多

C端軟件做好單點就會留住用戶，比如支付包有很多功能，但只要需要支付就要留下支付寶。

B端軟件則需要做好多如牛毛的細節，可能90%的功能都非常好，但就是因為剩下的問題導致整個系統使用大打折扣。

例如，前面提到的金蝶ERP，供應鏈部分可能非常棒了，但生產流程不符合，用戶還是面臨系列問題。

很多軟件喜歡搞很多漂亮的報表，看似非常強大，但都會忽略數據的連通性和可驗證性，若數據不能方便快速聚集，報表有用嗎？若數據不能驗證，基于錯誤數據的報表，再好看，有用嗎？

所以，B端軟件一定要做到全局最優，單點最優是沒有任何意義的，因為B端軟件關聯性性極強。

市面上隨便一個SaaS軟件，本人都可以找出一堆問題，以至于，一些中型餐飲連鎖企業讓我推薦軟件，我只能告訴他們多去選選，多去試試，矬子里拔將軍，找一個最靠近自己需求的吧。

07 差異化改變客戶“差不多”的概念

本人常常聽到“差不多”這個評價，同質化就是中國SaaS企業的最大問題。一方面大家扎堆做相同的東西，另一方面很多細節的客戶需求不能得到滿足。

這種結構性問題豈止在軟件行業存在，中國大量低端鋼材泛濫，但高端鋼材又需要進口，大大提升產品品質才是中國企業今后發展需要解決的問題。

過去40年的高速發展讓中國企業更喜歡“學習”和營銷，“眾泰保時捷”在外表和功能上和真正保時捷差不多，但在300公里的高速環境下，保時捷還是保時捷，眾泰就是一堆廢鐵了。

軟件行業可以做的內功太多太多，軟件性能和易用性都是SaaS忽略的地方，大家往往只喜歡堆砌功能，關注外表的光纖靚麗。

“差不多”導致用戶決策時間延長，導致用戶流失率提升，怎么樣讓產品“差不多”轉變到“差很多”是中國SaaS企業必須跨越的門檻，“差很多”的產品加上誘人的價格，怎么會不提升銷售端呢？

這就是本人前面提到的，成本不但影響利潤，也會影響營銷部分，產品差異性越大，即落差越大，則后續的爆發力越強，這就是本人前面講的，任何行業的巨大發展必須依賴成本的急劇降低。

總 結

導致中國SaaS和Saleforces們的差距原因有客觀原因，也有主觀原因，客觀原因是中國企業需求的超級多樣化，主觀原因是客戶成熟度和SaaS企業自身的創新能力。

客觀原因，不能改變，也不應該去改變，客戶成熟度是一個漸進的過程，中國眾多的客戶群里中必然有成熟的和不成熟的。

中國Saas企業能做的就是提升自身的創新能力，盡量擴大網去找相對成熟的客戶，讓成熟客戶的成功倒逼其它企業跟進，走“星星之火可以燎原”的路線。