01 電纜行業(yè)現(xiàn)在置身何時？

任何一個行業(yè)，在進入發(fā)展成熟期后，都會經(jīng)歷白熱化競爭態(tài)勢、需求增速放緩、技術(shù)迭代降速、弱小企業(yè)退出市場的不同發(fā)展階段。同時，整體行業(yè)的準入壁壘和產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定性都將進一步提高。

中國的電纜行業(yè)正在印證上述規(guī)律，整體產(chǎn)業(yè)正處于發(fā)展緩慢、市場需求下降、企業(yè)間競爭加劇，產(chǎn)業(yè)融合和創(chuàng)新模式更迭的復(fù)雜階段。前瞻產(chǎn)業(yè)研究院的分析報告指出：電纜市場日趨成熟，產(chǎn)業(yè)增速明顯放緩（如圖1）。


02 與新時代共生，和“新基建”同頻

2020年的后疫情時代，中國各行各業(yè)都在奮力重啟，國家開始大力倡導(dǎo)“新基建”，為經(jīng)濟注入新的增長動力，其中特高壓、城際高速鐵路和城際軌道交通、新能源汽車充電樁等都是重點發(fā)力領(lǐng)域。

“中國企業(yè)500強”的——遠東控股集團，多年來其一直致力成為全球領(lǐng)先的智慧能源、智慧城市服務(wù)商，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及智能纜網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)、智慧機場/能源系統(tǒng)服務(wù)、智能汽車動力及儲能系統(tǒng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。


近期，筆者有幸采訪了銷售易的客戶遠東控股集團CIO匡光政先生，并就遠東集團的整體業(yè)務(wù)數(shù)字化進程展開討論。

匡光政表示：“我們遠東集團到目前為止，有員工8000多人，企業(yè)營收近500億元，疫情沖擊下的2020年業(yè)務(wù)到目前為止表現(xiàn)良好，主要因為我們自己很注重貼近客戶、產(chǎn)品創(chuàng)新和品質(zhì)提升；另一點，就是我們搭上了‘新基建的列車’。”

智慧能源和智慧城市是遠東集團業(yè)務(wù)的重點發(fā)展方向，智慧能源作為基礎(chǔ)，幫助智慧城市以及其他涉及云計算、大數(shù)據(jù)的工程完成基礎(chǔ)建設(shè)，此外遠東集團還在移動電源、機場工程等新基建重點領(lǐng)域擁有相關(guān)產(chǎn)品及經(jīng)驗。遠東集團與國家電網(wǎng)在特高壓工程項目上展開合作；另一方面，其還與云計算、大數(shù)據(jù)和IDC機房等基礎(chǔ)設(shè)施項目方展開合作。


03 獨樹一幟的業(yè)務(wù)模式造就行業(yè)“頭部大廠”

遠東集團的業(yè)務(wù)模式與其他友商差異巨大，從實際業(yè)務(wù)需求出發(fā)，以敢于創(chuàng)新、追求極致的態(tài)度，成就“遠東模式”，從市場優(yōu)勢產(chǎn)品的定位和打造，獨特的銷售體系和激勵機制設(shè)計，到貼合業(yè)務(wù)需求的數(shù)字化工具運用等方面有著自己的思考。雖然很多企業(yè)在試圖模仿“遠東模式”，但是遠東集團依然保持著業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，這其中的秘辛值得分享。

1、聚集力量打造優(yōu)勢產(chǎn)品

匡光政認為：“遠東集團以電纜起家，雖然我們早已經(jīng)開始布局在相關(guān)行業(yè)的產(chǎn)品矩陣，但我們創(chuàng)新的思路從沒有改變。”


電纜行業(yè)本身具有高分散的特點，市場上從事電纜行業(yè)的企業(yè)有10000家以上。為了突出重圍，遠東集團在產(chǎn)品創(chuàng)新上抓住了產(chǎn)品、技術(shù)優(yōu)勢并結(jié)合自己擅長的垂直領(lǐng)域，從而在新能源的風電電纜、復(fù)雜環(huán)境的核電電纜、超高建筑電纜、超跨距電纜等諸多領(lǐng)域打造出遙遙領(lǐng)先高占有率的產(chǎn)品。

2、阿米巴模式激發(fā)銷售潛能

阿米巴經(jīng)營策略：是以各企業(yè)內(nèi)的小組織領(lǐng)導(dǎo)，甚至是個人為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。


遠東集團將阿米巴模式與自己的業(yè)務(wù)體系高度融合，將每個銷售打造成為獨立銷售個體，可以自行決策銷售行為，但同時也承擔著相應(yīng)的風險，在充分發(fā)揮銷售團隊的積極性的同時，也規(guī)范了銷售行為，形成了公司與員工之間利益共享，風險共擔的良性循環(huán)。

匡光政表示：“實際上，除了薪酬之外，銷售人員是一個經(jīng)營個體、一個小老板，得到的更多利益、客戶、市場和成長。日積月累之后，遠東集團銷售團隊逐漸形成了全員積極且風格狼性嚴謹?shù)匿N售狀態(tài)；而作為企業(yè)，我們不斷供給“血液”給銷售，使得他們更有動力和活力開拓客戶，這些確實是我們的重要創(chuàng)新。”

3、賦能團隊不空談，初步構(gòu)建數(shù)字體系

隨著生意的盤子越做越大，產(chǎn)品、利益鏈條、項目機制的復(fù)雜程度越來越高，遠東集團發(fā)現(xiàn)，模式對了只是第一步，如何提高這臺“銷售機器”快速運轉(zhuǎn)才是增長的關(guān)鍵所在。

匡光政將問題直指數(shù)字化工具：“在集團整體運營上，各個組織結(jié)構(gòu)都需要數(shù)字化工具幫我們真正為員工賦能，業(yè)務(wù)數(shù)字化是其中重要一環(huán)。比如在沒有使用數(shù)字化之前，我們發(fā)現(xiàn)隨著精益化管理推進，將花費大量時間在梳理責權(quán)關(guān)系、流程和反復(fù)核算這些事情上。”

遠東集團認為需要一款工具幫助銷售、客戶、市場管理、領(lǐng)導(dǎo)等相關(guān)組織和人員快速分析和提升業(yè)務(wù)管理水平，以贏得更多的市場和客戶。

接著，匡光政繼續(xù)說道：“數(shù)字化工具在給員工、組織賦能的同時，還需要為我們降低風險。訂單簽約后，應(yīng)收賬款是否都按時收回，逾期款項是否都及時追回也是關(guān)鍵。”

遠東集團認為這款工具還要能夠在項目風控，款項追回上做出貢獻，一旦出現(xiàn)逾期能夠快速提供利益相關(guān)人進行跟進和追蹤。

04 1200人銷售管理系統(tǒng)的“快準狠”原則

遠東集團約有1200位銷售團隊成員在使用銷售易CRM系統(tǒng)，作為一家成功的企業(yè)，清醒認知現(xiàn)狀，并判斷如何使用工具更好的輔助自己工作是一種能力。

匡光政表示：“我們遠東集團有1200個業(yè)務(wù)團隊成員在使用CRM系統(tǒng)，巨大體量下我們認為一步一個腳印的態(tài)度是基礎(chǔ)，整個業(yè)務(wù)數(shù)字化的進程必須循序漸進，才不會出現(xiàn)‘消化不良’的情況。所以第一步我們將最急需解決的業(yè)務(wù)問題，先利用CRM系統(tǒng)管理起來。”

1快：客戶快速清洗

遠東集團擁有海量的客戶池，同時分子公司眾多，潛在客戶線索數(shù)量龐大，因此對客戶清洗分層比新拓展客戶更為重要，比如是戰(zhàn)略客戶還是普通客戶、購買意愿強弱、預(yù)算金額大小等。通過客戶清洗，銷售拿到的客戶價值更高，線索轉(zhuǎn)化成商機的可能性會大幅度提升。


2準：流程準確推進

遠東集團的業(yè)務(wù)以項目型銷售居多，一旦潛在客戶轉(zhuǎn)化為商機，銷售人員會通過系統(tǒng)預(yù)設(shè)的商機推進流程進行信息和階段更新，當商機進入招投標階段，項目組的成員將通過系統(tǒng)就產(chǎn)品招標的型號、招標需要生產(chǎn)的產(chǎn)品、以及競爭對手情況進行討論并將信息留存在系統(tǒng)內(nèi)；最后，項目是否簽約成功及其原因也會被記錄在系統(tǒng)內(nèi)。


3狠：降低項目風險

遠東集團通過CRM系統(tǒng)進行客戶分級分層管理，分析判斷客戶價值和預(yù)估項目及客戶信用風險，依據(jù)客戶類型、歷史交易、應(yīng)收賬款、賬期安排、付款手段等多角度分析降低項目風險，提升企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量和可持續(xù)性。


“智能化、數(shù)字化、國際化”是遠東集團的戰(zhàn)略導(dǎo)向，其憑借過硬的產(chǎn)品、高市場占有率、創(chuàng)新的銷售體系完成一個又一個業(yè)務(wù)目標。未來的發(fā)展之路上，遠東集團將在這些方面投入更多的關(guān)注、資源、技術(shù)，以實現(xiàn)“共建共享安全、綠色、美好生活”的企業(yè)愿景。