許多企業的管理者，期望CRM中可以管理到銷售人員的日常工作，并可以從中尋找考核工作情況的依據。甚至有的管理者想要一種類似GPS定位追蹤的功能，想要強制性的了解業務員在哪里，干了些什么。面對這樣的需求，我很明確的客戶，對不起，我們不會去做。
首先先不論從技術層面是否可行，單從道德層面，就是不予推崇的。更何況這樣的企業管理方法，是否會讓員工產生莫大的抵觸心理，最終得不償失呢？拒絕了客戶的需求后，我們會告訴他，您想要了解業務員的實時定位，無非就是無法知道他們的日常工作情況，將外在軍令有所不受，何況業務員人數眾多，更難以管理。知道他們的行為軌跡是下下策，想要管理要業務員，還有許多可行的辦法。況且，管理的目的是提高工作效率，最終提升企業效益，不一定非要繞一大圈。我們有更好的解決辦法，幫助您管理好業務員日常工作。
管理學上有一句名言：能測量的才能管理，在CRM領域這一道理也同樣適用，有不少關于CRM的研究報告都一致指出，績效管理是CRM成功的一個重要因素。
你該如何知道自己的CRM績效管理是優是劣呢？從整體上，CRM的績效管理可以演化為四個階段：
階段1 尚未成型的績效管理
一般公司都會從這個階段開始，并持續一段時間。這個階段并不意味公司沒有任何測量機制，只是體系不完整或沒有什么顯著效果。例如互聯網泡沫破滅的部分原因就是由于缺少有實踐意義的測量體系所造成的（一味注重眼球效應，而忽視了現金流的管理）。
階段2 為了測量而測量
在這一階段中，公司開始測量所有能測量的東西。曾有一家公司的管理人員表示，他們測量了不下400種不同的面向客戶度量。這是一個驚人的數字，而存在的問題也很明顯，面對如此多的測量數據，你就很難去找出哪幾種是真正重要的，它們之間又如何相互影響。如果你也是為了測量而測量，那就給出了一個明確的信號，你需要盡快過渡到第三階段，即平衡計分卡階段。
階段3 平衡記分卡
平衡記分卡是通過專注于精簡的、不同種類的測量來獲取成功。它通常圍繞三個方面展開——測量財務狀態來評估企業目前的成功與否；測量客戶與流程來評估企業的效率高低；測量創新與成長潛力來評估企業的未來發展。平衡記分卡是一種高效的方法，通過精簡的（大約20-25種）測量指標來提供相對平衡、全面的考核。雖然大多數的公司都可以采用平衡記分卡方式，但它也有一個短板，有些大型公司的經理人只是關注短期的測量來加強季度報表的表現，因為這決定著他們的獎金或其它獎勵。為了克服這種短期的視角，你需要向第四階段-系統化價值推動去發展。
階段4 系統化價值推動
這是績效管理演化過程中的最終階段。只有了解價值如何被創建，各種價值之間的內在聯系，才能確保企業經理人從長期的角度去管理CRM績效。比如豐田汽車就是通過圍繞客戶為中心展開的長期規劃方式來提升了更大的盈利能力。價值推動分析和基于價值的管理并不像制定平衡記分卡那樣容易，但它能更好地協調長期與短期的得失權衡。
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